嚴凱泰要當大哥，投資布局靠徐善可

負責裕隆集團投資規劃的副執行長徐善可，向來不喜歡曝光，十四年前他在嚴凱泰剛接下裕隆這個爛攤子時，被嚴凱泰的誠懇打動，離開待遇優渥的外商銀行，加入當時前景並不明朗的裕隆。
嚴凱泰把投資的大小事全部交給徐善可，在徐善可的操作下，

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裕隆在這方面的表現其實相當不錯。很多人不知道裕隆一度是臺積電第五大法人股東，從一九九九年開始，裕隆投資臺積電大賺一百億新臺幣，這個獲利數字比當年汽車本業獲利還多。「只要是臺灣大集團，就要面對高科技產業帶來的機會和挑戰！」徐善可回顧裕隆集團跨足高科技產業的歷程，透露甚至連3G電信業務到TFT面板產業，裕隆都認真評估過布局的可能性。

投資高科技的理性與感性

不只是「投資」的角色而己，從晶圓代工到IC設計，裕隆也都曾跳下去「經營」，包括臺灣光罩、民生、立生半導體到華晶科技。但是隨著競爭環境的變化，徐善可也坦承，裕隆的高科技布局現在必須整合出更有效率的「策略」方向。
從今年年初數位相機設計大廠華晶連漲了三倍，到嘉裕西服轉投資的「能源概念股」嘉晶科技最近活蹦亂跳，「基本上裕隆跨足高科技保持著獲利的狀態，」徐善可說。裕隆八年來在高科技的投資金額高達一億美元，如今帳面價值達二億美元，獲利剛好是一倍。
當年裕隆在高科技的第一個投資案是臺灣光罩，當時裕隆集團旗下的文生投資公司接下了「創新科技」手中的光罩持股，並且逐步增加持股成為最大法人股東。也是透過光罩的投資案，後來光罩股價一度上漲了三倍，讓裕隆嘗到比傳統產業高出許多的回收報酬，也開啟了裕隆以「半導體」產業為首的高科技投資探險，後來並陸續有立生、世紀民生、常憶及嘉晶等投資案出現。
「我們在投資新事業時，一定抱著絕不能影響到本業的原則，

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」徐善可說，每個策略都有理性和感性的層面，但是在高科技上理性更多，而且每個投資都準備很久，相當保守謹慎。不過裕隆布局高科技也非一帆風順，像是後來投資立生科技就一直處於虧損狀態。由裕隆主導合併的世紀民生，也曾是股價只有三元多的「雞蛋水餃股」。
徐善可曾對媒體指出，當初裕隆會介入「立生」，起因於前工研院副院長、也是前旺宏董事長胡定華的建議，他認為裕隆要跨到電子業，可以選擇從具有上下游整合效果的電源相關零件產業切入，於是裕隆選擇了立生。只不過高科技的產業變化快速，從產能到技術，「立生的進步也不夠快，即使把代工產能填滿，利潤也有限，爆發力不夠，」徐善可坦言。
更重要的是，立生面對的是臺積電及聯電的競爭，「光是人才就難找了，」徐善可說，集團發展若是沒有「綜效」，自然很難吸引到人才，

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而高科技最重要的就是人才，「也是高科技人才來源的瓶頸，讓我們再一次思考經營高科技的可能性！」

嚴凱泰不在乎交一億學費

從二○○三年開始，立生除了陸續尋求相關的IC設計公司合作以填補產能，也開始注意互補的合作伙伴，直到遇上光寶集團的敦南科技。「敦南有不錯的IC設計能力，也擁有分離式元件部門，也恰好需要立生的產能，兩家公司互補之下，合作案因此一拍即合。」徐善可說，在讓出立生的主導權時，他和嚴凱泰有共同的看法，就是未來裕隆高科技布局，「重點不是營業額多大，而是獲利有多少。」
徐善可說，裕隆經營一項事業一定是全力投入而且充分授權，像他也曾在矽谷投資公司失敗，交了上億新臺幣的「學費」，

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「嚴凱泰連吭一聲都沒有，」說明了嚴凱泰用更長遠的角度思考高科技布局。不過徐善可也特別補充，「就算是立生會輸，也不會影響到全局，更何況立生並沒有輸，目前併入敦南的策略非常正確，我們的損失還會再賺回來。」
另外，徐善可也指出，像臺灣光罩股價雖然只在十多元，但是每年固定可賺七億餘元，不見得是一個不好的投資案。另外由裕隆主導成立的華晶，目前在國內數位相機產業中算是整合能力較強的公司，「未來也有可能和其他上下游公司結盟。」徐善可說。
徐善可將「高科技」布局比喻成裕隆集團汽車及紡織之外的「第三個輪子」，主要是高科技的營收一度占集團營收的八％左右，比紡織的營收還要多。但是隨著科技股的泡沫化及全球分工布局的改變，「輪子大小發生變化，為了要維持速度，也要開始調整輪距了。」徐善可表示。

瞄準未來的投資布局

事實上，調整裕隆在高科技產業的投資、重新為「第三個輪子」配速，並沒有影響到新事業的投資和布局。特別是汽車電子和汽車製造服務相關產業，「我們預計募集一百億新臺幣，這個Fund(基金)的規模比以往都大！」徐善可說，未來布局的腳步只會比過去更快，而且更準。
事實上裕隆以汽車製造服務業的觀念出發，

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轉化成「汽車產業」、時尚產業及包含原來高科技、創投及土地開發的「新創事業」，不管是「水平事業」或是「垂直供應鏈」，都能運用集團原有資源來創造價值。徐善可強調，未來的創投一定超過汽車電子範圍，「比汽車電子有潛力的領域還很多呢，請拭目以待！」徐善可語帶神秘地說。

裕隆集團「投資總司令」徐善可談嚴凱泰

裕隆能夠有今天的表現，是因為他愈來愈成熟

1989年，24歲的嚴凱泰接掌家業的那一年，親筆寫了一封長達三頁的英文信函，邀請整整大他12歲的徐善可加入裕隆，負責裕隆的投資財務等業務。當時在外商銀行已工作多年的徐善可，最後決定加盟裕隆的原因，是因為嚴凱泰的「單純」。所謂單純，是指這個家族企業沒有兄弟繁多的複雜狀況。而徐善可加入裕隆集團的這14年間，正是裕隆集團歷經各種挑戰並轉型成功的階段。

Q:你是金融背景出身，多年來負責策略規劃，你如何看待現階段裕隆的策略？ A:任何策略都有「理性」的層面，也有「感性」的層面。所謂「理性」，就是指這個策略得失的精確評估，有多少效益、有多少承受能力，也是風險控管的部分；而所謂的「感性」，就是指這個策略的企圖心有多大、想得有多遠。我認為目前裕隆的策略相當理性，雖然外界不一定了解我們的想法，但是每一步的風險都不會動搖到企業根基。

Q:有人稱裕隆走的是「汽車業的臺積電模式」，你同意嗎？
A:不完全是那樣子，因為我們在製造代工和加值服務上並重。現在增加「產能」愈來愈容易，圍繞在汽車周邊有很多的服務，所以我們應該是「製造+服務」的平臺。

Q:你覺得裕隆成長的關鍵是什麼？
A:我覺得裕隆是一種「滾動式成長」。所謂「滾動式成長」就是愈滾愈大，因為我們很敢行動，而且樂於進行國際合作，所以「愈滾愈大」。我舉一個例子，像我們最早就和「奇異融資」（GE Captical）合作，雖然他們當時嫌我們實力還不夠，但我們學會了更多金融業的技術，現在就發展了更多保險和租貸的實力，也讓我們未來在汽車服務這一塊有更強實力。

Q:這14年你經歷了裕隆最大的轉變，你如何看裕隆的成長及表現？
A:10年前我和嚴執行長一直有「恨鐵不成鋼」的感覺，但是後來才發現，原來他「包容力」比我更強。主要是他年紀很輕就接棒，且遠比同年紀的人努力。這幾年他成長得很快，許多事情都很堅持果斷，